保護老二（èr）老三，就是保護自己

 

京東在（zài）經營過程中有一個很重要的理念，就是保護好老二老三。我認為這是一個好的管理競爭和合作（zuò）的思想。

 

現在很多行業的（de）創業者、很多公司，包括團（tuán）購、O2O等，總是希望把行業（yè）內所有的競爭對手都滅掉，隻留下它（tā）一家，然後拚命地打價格戰，打補貼戰，甚至通過公關戰等（děng），總是試圖滅掉老二老三。

 

這是很危險的，也是很可怕的（de）不正確的思想。為什麽呢？

 

第一，市場需要競爭。

 

盡管很多企業口號這麽喊，但骨子裏一直都希望市場上就它一家，不要有競爭對（duì）手，這樣（yàng）它就能夠獲取豐厚的利潤。但其實，如果市場上沒有競爭的話，我（wǒ）相信企業的運營、流程、體（tǐ）係和創新都會缺失。

 

因為（wéi）沒有競爭意識，沒有壓力，就不（bú）可能有創（chuàng）新。創新其實都是逼出來的（de），走投無路沒有辦法的時候，才能想到一種辦法去解決。所以市場需（xū）要競爭，競爭有利於自己（jǐ）的“強身健體”，就像一個人跑步一樣（yàng）。

 

如果別人都不跑步，全天（tiān）下就隻有你一個人會走，我相信（xìn）你走的路一定很難看。而且你奔跑的速度，也永遠別指望像百（bǎi）米衝刺（cì）般跑個幾秒鍾就到了，這樣快的速度就不會存在了。

 

第二，保護好老二老三（sān）也是保護（hù）好自己。

 

如果市場（chǎng）上沒（méi）有第二名第三名的話，實際（jì）上對你自己是很可怕的，你的市場地位時時刻刻可能都會出問題。為什麽？因為企業家都有本（běn）能的（de）擴（kuò）張心態，很多企業家都會尋（xún）找這個機會。

 

當他發現一個行業（yè）竟然（rán）隻有一個玩（wán）家，沒有第二名第三名的時候，那麽無數新的進入者，這些手裏有錢的企（qǐ）業，都會在想：這個機會太好了，我進去之後哪怕成為不了第一，那第二第三也有價值啊。

 

因為任何一個行業，一般來講都能夠存在（zài）前三名。第一名可能生存空間（jiān）很大，價值也很大，第二名第三名當然也有一定的生（shēng）存空間和發展機會。

 

所以如果市場上把所有的競爭對手都打死了，隻有你一家，也就是你在引誘著（zhe）周圍無數跟你不是同行的（de）企業紛紛進入這個市（shì）場。

 

可能要不了幾年，市場由隻有你一家，瞬間變成幾十家（jiā）幾百家進來，很快它們（men）就會把你的行業搞亂，然後你就會麵臨（lín）非常殘酷的、非理性的過度競爭，這些反過來（lái）有（yǒu）可能給你造成致命的打擊。

 

而且市場上如果長期沒有競（jìng）爭對手的話，你自身的運營能力也比較差。新（xīn）進入者可能帶（dài）來更（gèng）多錢，帶（dài）來更好的創新，在各方麵的運營參數都會跟你形成競爭並迅（xùn）速（sù）超過你，所以保護好老（lǎo）二（èr）老三也是（shì）保護（hù）自己。

 

第三，是京東自身的（de）案例。

 

在2009年之前，我們主要的（de）競爭對手是新蛋和易迅。那時京（jīng）東是做IT數碼的，新蛋已經在美國做了20億美元的銷售額，2001年進入中（zhōng）國。京東2004年（nián）開始做，易迅2005年開始。2009年之前市場上（shàng）新蛋是老大，京東是老二，易迅是老（lǎo）三。

 

大概到了2007年、2008年（nián）的時候，實際上我們就超過了新蛋，新蛋有一段時間甚至（zhì）準備要（yào）退出中國市場了。當我們超過它的時候，有一天開早會（huì），我大概花了半個小時給大家講解我們要保護好老二老三（sān）。

 

因為（wéi）有老二老（lǎo）三在，那麽其他電商玩家就不會再輕易進（jìn）入IT數碼這個（gè）領域了，因為京東、新蛋、易迅三家的品牌、價格、送貨速度，各方麵都已（yǐ）經很強了。

 

在這個行業裏你找不到（dào）任何的立足之地（dì），這樣反而給了京東一個機會，伴隨著我們的競爭優勢越（yuè）來越強，我們逐步擴展到了全品類，形成了現在的市場地位。

 

2008年，易迅在拿到第一（yī）輪融資之前出了點問（wèn）題，在談什麽時候京東投它。我知道，易迅肯定是（shì）走投無路了，隻有被逼到一定程度，你才能讓競爭對手投（tóu）你。

 

當時很多股東說既然競爭對手出了問題，正是把它滅（miè）掉的最好時機，我們應該把價格壓得（dé）更低，讓它死的更快（kuài）一（yī）些。否則一旦它拿到融資之後，等（děng）它緩過來就會對我們形成長時間的競爭，導致我們處於不利地位。

 

當（dāng）時我就把這個理論詳細地講（jiǎng）了一次。然後我要求營（yíng）銷部門（mén），所有的價格、營（yíng）銷策略（luè）都不再針對易迅，一定要讓易迅活下來，一（yī）定不（bú）能讓它倒閉，老（lǎo）競爭對手其（qí）實不可怕。

 

我們當時大概有三四個（gè）月（yuè）的時間，對易迅的競爭價格沒有對應，甚至故意給易迅留一個很好的空間。也正（zhèng）是因（yīn）為這（zhè）三四個月暗暗地保護易迅，後（hòu）來易迅才得以活下來。

 

電子商（shāng）務光燒錢是沒（méi）用的（de）

 

直至今天，我依舊覺得電子商務領域機（jī）會很多。但實事求是地（dì）講，現如今想做一個綜合類的，像京東這樣龐（páng）大的電子商務公司，機會（huì）或許（xǔ）有，但是已經少得非常可憐。

 

有些模式，比如微博、微信、臉譜網等，都屬於技術和模式應用驅動型企業，一旦找到了路子，滿足了互（hù）聯網龐大的群體需求，那麽基本上最長一兩年就能判斷（duàn）出是生是死。

 

兩年之內，一種模式起來了可能會做（zuò）得很大，但是兩（liǎng）年（nián）時間如果（guǒ）起不來，基本上也就死掉了，因為它沒有實體，不需要（yào）特別（bié）長的時間。

 

但是電子商務公司不（bú）一樣。無（wú）論怎麽創新，它都繞（rào）不開物流，繞不開供貨量，繞不開供貨商，繞不開（kāi）用戶體驗和售後服務（wù），也繞不開支付。這些都（dōu）是（shì）繞不（bú）過去的門檻，每一項都需要花費大量的時間和精力（lì）來做。

 

有些（xiē）人可能覺得（dé）沒那麽（me）難（nán）吧，有錢還砸不出來嗎？的確，電子商務公司很（hěn）燒錢，我們已經投資上百億元了，但這些（xiē）還遠遠不夠，你要（yào）花得更多。

 

老實說，世界上真沒幾個人（rén）願（yuàn）意花上（shàng）千億元去做一（yī）件不能馬上看到（dào）結果利潤還這麽低的事（shì）情。更何況，即（jí）使有人真有能力也真有意（yì）願這麽幹，電子商務公司也不是短時間內就能拿錢砸出來的。

 

甭管（guǎn）什（shí）麽模式，電視購物也好，團購也好，或者其他任何形式也好（hǎo），無（wú）論形式怎麽換，消（xiāo）費（fèi）者（zhě）關心的都是產品、價格和服務這三（sān）個要素（sù）。

 

但要（yào）想滿足消費者（zhě）這三大訴求，卻並不是一件容易的事情（qíng），它需要（yào）非常龐大的體係去支撐。這絕不是一個有錢（qián）的企業或者有錢的（de）投資人在短時（shí）間內就能（néng）建立起來的。

 

第一， 它需要很多錢，這（zhè）是前提（tí）；

 

第二， 它需要非常多的時間，京東如今已有十幾年的深耕，其他電子商務公司基本也是需要（yào）10年才能看出生死；

 

第三， 它需要特別強的管理能力，10年是（shì）一個很長的時間（jiān）軸，必須有足夠強的管（guǎn）理能力才能撐下來。

 

可以講，對於（yú）電子（zǐ）商務公司來講（jiǎng），錢非常重要，但是它的重要性連一半都不到。如果我（wǒ）是其他（tā）模式，可能我有錢，我願意，那麽我瘋狂地燒1000億元的廣告費，把所（suǒ）有的廣告都買了，流量都占了，說不定也能把新浪微博幹掉。但電子商務光有流量沒（méi）有用，它需要做得太多了。

 

以物流為例。即便給你1000億，錢（qián）足夠多，你想建成一（yī）個覆蓋全國500個城市的物流體係，也至少需要5年（nián）的時間。因為即（jí）便你（nǐ）有1萬億（yì），你也得一個一個地招人，然後進行係統的培訓，保證你的服務（wù）質量，還得建立相（xiàng）應的（de）管理團隊。然後不（bú）斷淘汰、選人，再淘汰、再選人，最終從中留下（xià）優秀的員（yuán）工和管理者。

 

同時你還得搭（dā）建信息係統。這個過程也需要非常長的時間，你要研發信息係統，要招聘大量懂電子商務的員工（gōng），還需要大量的運營實踐。這一切都不是有錢（qián）就可以（yǐ）做到的。

 

當然，做（zuò）電子商務也有（yǒu）一個（gè）好處（chù），就是一旦你的根基體係建立起來了，即便有（yǒu）新的電子商務形（xíng）式出現，也死不了，像沃爾瑪，再過100年都死不了，除（chú）非它自己發（fā）生非常嚴重的（de）內部問（wèn）題。

 

國內的電商國美、蘇（sū）寧也是（shì）一樣，雖（suī）然競爭依舊激烈，但（dàn）它們絕對不可能三五年就退出這個市場（chǎng），甚至十幾（jǐ）二十年也不會。

 

所以包括京東在內，這幾家公司會有一個長期的競爭。這也是我說機會不多的另外一個原因，因為（wéi）市場根（gēn）本沒有給後進者留下太多的空（kōng）間。

 

做企業不能心存畏（wèi）懼

 

創業也需（xū）要一種（zhǒng）孤勇，這可能更類似於我們常說的無知者無畏。

 

1998年，我獨（dú）自去了一趟（tàng）中（zhōng）關（guān）村，然後進入了這個領域。現在回想一下，當時（shí）其實不知道可以做多大，更沒想到（dào）還有這麽龐大的工作需要（yào）去做。但實際上我應該為此感到慶幸（xìng）。

 

任何一個行業，除非你真能壟斷它，否則一旦（dàn）它是那種充分競爭的行（háng）業，你要是先知先覺，什（shí）麽（me）都能想到，什麽都能看得清楚（chǔ），那你根（gēn）本不敢進。

 

2006年的時候，投資公司找我談，要投資問我需要多少錢。我想了半天，告訴對方需要200萬美元。對方不敢相信：“你上市之前就需要200萬美元？”“嗯，上（shàng）市之前200萬美元足夠了。”

 

當時心裏很篤定（dìng），因為去見對方之前，京東商城是盈利的，每年都（dōu）在賺錢，隻是需要更多（duō）的品類，更快的增長速度。因此，需要有現金流進來作為補（bǔ）充。當然，那時我根本想不到虧損，也想不到要自建物流，更沒想到需要建（jiàn）立這麽複雜、龐大的信息係統。

 

到了2006年年底，外部的錢真正進來之後（hòu），我們開始籌（chóu）建市場部，擴充品類。在這（zhè）個過程中，擴充品類很容易，樹立好的口碑也不難，但漸漸地，我們發現有些東西不對（duì）勁了。

 

經過分析，我們發現，我們需要的是一套完整的體係，這裏麵包括物流、包括（kuò）信息、也包括（kuò）財務（wù）等等（děng）。也就是（shì）在這個過程中，我們發現，無論是物流（liú）體係、信息體係（xì），還是財務體（tǐ）係的建立和打造都需要花很多錢，遠遠不是200萬美元能（néng）做到的。

 

因為（wéi）你一旦深入進去，特別是你每天（tiān）看用戶投訴，你天（tiān）天（tiān）看，連續看7年，那麽用戶體驗就（jiù）會對你產生最為急迫、最為直接、最為強烈的衝擊，這種感覺和信念，會促使你不斷往這方麵使（shǐ）勁投錢。

 

這些東西，其實當時剛創業的時候都是想不到（dào）的，也正因為（wéi）如此，京東（dōng）才能（néng）無所畏懼地進（jìn）入（rù）。

 

此外，進入之後，我們更不能心存（cún）畏懼。1998年（nián），我帶著（zhe）12000元錢（qián）進入中關村。那個時候（hòu）我們沒有資金，沒有（yǒu）技（jì）術，也沒有經驗，除了30多（duō）個兄弟之外，什麽都（dōu）沒有。

 

那個時候（hòu）中關村什麽樣呢？中關村有聯想、有四通、有方正、有清華同方（fāng），有無數的（de）巨人（rén）。

 

但今天，我們有成熟的（de）團（tuán）隊，有成熟的物流和信息係統，我們的市場份額越來越大，我（wǒ）們的（de）增速在行業內有目共（gòng）睹，可以講，我們（men）已經成為（wéi）中國最大的自營電（diàn）商（shāng）。

 

所以，作（zuò）為創業者，麵對（duì）競爭對手的時候，我們心裏永遠都不要有畏懼，否（fǒu）則你不可能創業成功。

 

有人問過我，創業（yè）之後，你真的沒怕過嗎？是的，我也害怕過，畏（wèi）懼過。我畏懼的是我們內部團隊管理不好，畏懼企業（yè）文化斷層，畏懼企業（yè）價（jià）值觀缺失，畏（wèi）懼我們給消費者（zhě）的用戶體（tǐ）驗不好。

 

但（dàn）我可以肯定的是，1998年進入中關村的時候（hòu）我沒有畏懼過對手，2004年京東進入電商的時候我沒有畏懼對手，後來每一（yī）年麵對競爭對手的時候（hòu）我都沒有畏懼過。

 

而（ér）今天（tiān），我更不可能因為哪個（gè）競爭者（zhě）而產生畏懼。